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绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”,是针对企业中每个职工所承担的工作,应用各种科学的定性和定量的方法,读文网小编把整理好的绩效考核与薪酬设计分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
1.按时间划分
(1)定期考核。企业考核的时间可以是一个月、一个季度、半年、一年。考核时间的选择要根据企业文化和岗位特点绩效选择。
(2)不定期考核。不定期考核有两方面的含义,一方面是指组织中对人员的提升所进行的考评,另一方面是指主管对下属的日常行为表现进行纪录,发现问题及时解决,同时也为定期考核提供依据。
2.按考核的内容分
(1)特征导向型。考核的重点是员工的个人特质,如诚实度、合作性、沟通能力等,即考量员工是一个怎样的人。
(2)行为导向型。考核的重点是员工的工作方式和工作行为,如服务员的微笑和态度,待人接物的方法等,即对工作过程的考量。
(3)结果导向型。考核的重点是工作内容和工作质量,如产品的产量和质量、劳动效率等,侧重点是员工完成的工作任务和生产的产品。
3.按主观和客观划分
(1)客观考核方法。客观考核方法是对可以直接量化的指标体系所进行的考核,如生产指标和个人工作指标。
(2)主观考核方法。主观考核方法是由考核者根据一定的标准设计的考核指标体系对被考核者进行主观评价,如工作行为和工作结果。
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人力资源已经成为企业最重要资源,妥善管理人力资源是企业在新时期获得成功的关键,来看看下面读文网小编为你带来的人力资源管理论文吧,这其中也许就有你需要的。
摘要:企业文化反映了企业的宗旨和目标,并具体反映在企业对外部机构的态度以及内部的工作气氛上。不同的组织,具有不同的企业文化,即企业文化是有个性的。
一、国有企业力资源管理存在的问题
几年来,作为已有八十年历史的老企业,本钢集团特殊钢厂眼睛向内,充分挖掘有身潜力,劳动力配备日趋合理。但随着计划经济向市场经济的过渡,人力资源管理存在的问题日渐显现出来,已影响到国企自身能力的发挥和市场竞争能力的提高。
1.人员流入的控制使人力资源队伍结构不尽合理。特殊钢厂曾拥有过辉煌,从我国制造的第一杆枪、第一门大炮、到神州火箭都曾使用特钢的钢材,特钢不仅是本钢的骄傲,也是本溪的骄傲。到2013年年末,实际上岗职工50-59岁的职工600人,占职工总数的24.65%,40-49岁的职工1345人,占职工总数的55.26%。即40-59岁的职工1945人,占职工总数的79.91%,说明我厂职工队伍年龄结构趋于老化。而29岁以下的职工只有51人,只占职工总数的2.1%,说明我厂年轻职工太少。各年龄段现有职工人数起伏较大,没有形成平缓的人力资源储备趋势。职工年龄结构存在着严重的不合理,尤其是29岁以下的职工只有51人,只占职工总数的2.1%。给企业的发展造成严重的劳动力缺乏,后续力量严重不足,技术断层比较严重,已影响了企业的长远发展要求。
2.薪酬制度不合理影响了职工积极性。我厂薪酬分配制度的主要
内容是岗薪工资、奖金、保留技能工资、保留效益、企业津贴、加班工资、三种补贴、住房补贴、夜班津贴、书报费、特种津贴。岗薪工资是薪酬的主体,指职工在什么岗位工作就拿哪级工资。分为管理岗、技术岗和操作岗三类,管理人员岗薪分为13级,技术人员岗薪分为7级,操作人员岗薪分为9级。每一级分初、中、高三个档次,在该岗工作满三年晋升一个档次,在该岗连续工作六年以上晋升到高岗就不再晋升了。员工在实际的工作中,付出的技术性要素、管理性要素都没有实际的薪酬分配。这种缺乏激励性的分配制度,在很大程度上不利于企业员工工作积极性的调动。奖金作为激励员工的一个重要手段与产量、质量挂钩,但在操作过程中考评手段简单,大锅饭,没有充分发挥奖金的激励作用。
二、改进和创新国企人力资源管理,提高国企竞争能力
1.改进招聘办法,改善人力资源队伍年龄结构。目前国有企业人员招聘数量都是政府给国企下达指标,企业完全没有自主招聘权力。近年来我厂进来一些大学生和复原转业兵,且每年只能进几个十几个人,完全不能适应我厂未来发展的需要。从以上分析中可以清楚地看出,29岁以下的员工51人,只全厂员工的2.1%,给企业的发展造成严重的劳动力缺乏,后续力量严重不足,年龄断层比较严重,已影响了企业的长远发展要求。为了使企业持有后续发展力量,政府应给企业松绑,让企业根据自己的实际情况确定招聘人员的数量,确定招聘人员的学历结构,提高人员的整体素质和学习能力,形成较合理的人员结构和后续发展竞争力。
2.强化和改进考核办法,充分发挥奖金的激励作用。要充分发挥奖金的激励作用,目前国有企业必须打破内部的僵化稳定状态,激发员工的工作热情。奖金是我厂薪酬中主要的不固定部分,如何运用好充分发挥奖金的激励作用,是人力资源管理的一个重要内容,故此必须要建立一个合理、科学的考评方案,考评要公平、公正、公开。我们要改进和创新奖金分配的办法,可根据生产任务和产品质量要求,在同一种岗位中设定一个基本奖,即完成生产任务的60%,得奖金总额的40%。另外的60%奖金各个班组互相竞争,按产量和产品质量拿奖金。这样在完成生产任务的前提下,既保证了职工获得一个基本奖金,同时又鼓励了多劳多得。既有稳定又有差距,即体现了人文理念又有竞争,使职工面貌焕然一新,又使得产量和产品质量都有了较大的提高。
3.营造人文企业文化环境,增强企业的凝聚力和向心力。企业文化反映了企业的宗旨和目标,并具体反映在企业对外部机构的态度以及内部的工作气氛上。不同的组织,具有不同的企业文化,即企业文化是有个性的。基于文化性格的原因,相同的激励机制就会在不同的企业中产生不同的效果。我们单位为进一步增强职工的凝聚力和人文关怀,开展了为每一名职工生日时为其发一条祝福短信、送一个贺卡和一件礼品活动。一条短信、一张贺卡、一份礼物,送去了单位对职工的一片温暖和祝福,也表达了企业对职工的厚爱和关心,同时也体现了企业以人为本、关爱职工、科学发展的工作思路和人文关怀的企业文化理念,进一步增强了企业的凝聚力和向心力。
参考文献
[1]李红安.国企人事管理向人力资源管理转变的途径[J].郑州航空工业管理学院学报,2006
[2]徐凌.基于国有企业的绩效管理实践探析[J].市场周刊,2007
[3]彭建.关于国有企业人力资源管理的几点思考[J].现代经济信息,2011(11)
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重庆人力资源管理考试二级难考吗(精选)
关于对重庆人力资源管理考试二级难考吗,本文将围绕重庆人力资源管理考试二级难考吗,重庆人力资源管理二级师报名入口,重庆人力资源管理二级人事考试,重庆人力资源管理二级模拟考试难不难,重庆人力资源管理二级考试资料,进行解答论述,希望对你有所帮助。
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完善的薪酬管理制度是企业人力资源管理的核心,对企业的发展影响巨大。读文网小编把整理好的薪酬管理论文分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
摘要:完善的薪酬管理制度是企业人力资源管理的核心,对企业的发展影响巨大。建立与现代企业制度相配套的、适合企业自身发展的薪酬管理制度与分配方案,成为每个中小企业当前的重要课题。本文分析了中小企业在薪酬管理中存在的主要问题,并提出了相应的对策。
关键词:中小企业 薪酬 薪酬管理
0 引言
据统计我国中小企业约占全国企业总数的九层以上,在满足人们多层面需求、实现社会化专业协作、增加社会就业总量、缓解了社会压力等方面发挥着重要的作用,对国民经济的贡献率越来越高。由于中小企业在资金、规模、稳定性、企业知名度和企业文化等方面同大企业相比处于劣势,往往导致企业吸纳不到人才或留不住人才。其中原因之一是很多中小企业薪酬体系不合理,在企业管理中对员工没有起到激励作用。
薪酬是一般员工主要的经济收入来源,直接关系到其生活水平和和质量,也是员工地位和成功的重要标志之一,对于员工的态度和行为有着重要的影响。薪酬管理作为企业人力资源管理部门的重要职能,应服务于企业人力资源管理的总体发展战略,根据企业不同时段的生产经营目标,设计制定出科学的薪酬制度,通过薪酬制度的贯彻和落实,来调整企业内部劳动关系,稳定员工队伍,激发员工的工作主动性、积极性和创造性。薪酬的决策和管理对于企业员工队伍建设、经营管理和保持竞争优势等影响极大。
1 中小企业薪酬管理中存在的主要问题
薪酬管理的根本目的是帮助企业实现其经营和管理目标。但是一些企业在进行薪酬设计的过程中,薪酬管理理念相当滞后,薪酬设计缺乏战略思考,只是就薪酬论薪酬,没有考虑如何发挥薪酬的功能和作用,或只对与生产相关方面具有投资热情,对提高员工薪酬水平却很不情愿,认识不到员工个人目标与组织目标的统一关系。
目前很多中小企业仍旧没有形成科学合理的薪酬管理制度,欠缺现代薪酬管理方法与技术,薪酬制度很不规范,薪酬弹性较差。员工的工资标准约定俗成或由企业领导随意确定,员工的各种工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学的方法,员工无法通过薪酬制度来了解自己的收入状况。另外薪酬结构中不同层次和不同岗位员工的工资水平等级较少、工资体系中与员工绩效或企业效益挂钩的项目较少、员工之间的工资差距较小、员工的工资起伏小等现象,薪酬自然就没有起到激励作用。随着企业的逐步壮大和外界竞争的加剧,管理者们面对瞬息万变复杂市场,如果采用创业初期方式方法来划分员工绩效等级,随意发放员工薪酬显然已不合时宜,急需专业人才为其提供系统的现代薪酬设计方案。
薪酬与绩效挂钩是制定科学合理薪酬制度的基本原则,薪酬制度要有效发挥其激励作用就必须建立在公平基础上。有些中小企业工资的分配主要依据工龄、学历、职称、行政级别等,而没有以工作内容、技能要求、对组织的贡献以及外部市场等为综合依据的工作评价。这种制度看上去似乎很公平,但因为没有充分考虑员工工作岗位的差异性及对实现企业目标贡献大小的区别,影响到薪酬的内在公平性。薪酬与工作绩效的关联度太低,实际上是对工作价值的否定,其结果只能是平均主义的“大锅饭”。有些中小企业虽然制定了绩效考核制度,但在执行过程中掺入很多主观因素进去,导致员工极不满意。
一个企业所支付的薪酬水平高低无疑会直接影响到企业在劳动力市场上获取劳动力的能力强弱。薪酬调查是了解市场工资水平的手段,即调查本地区、本行业、尤其是竞争对手的薪酬状况,对调查的结果进行统计和分析后,为企业制定和调整薪酬福利政策提供有效依据。它是解决企业薪酬对外竞争性和公平性问题的途径之一。很多中小企业只是粗略地考察市场总体薪酬水平,薪酬设计并未考虑市场的竞争性。经营者对员工的薪酬水平依据个人的主观判断,经常随意变动,在某种程度上挫伤了员工的工作积极性。
很多中小型企业在设计薪酬方案时往往只重视外在薪酬,不够重视员工的内在薪酬,有的甚至是完全忽略。外在薪酬是以货币形式表现的、被看成是对员工付出劳动的回报。而内在薪酬则是对员工精神上的激励,包括工作保障、身份标志、挑战性工作、晋升、成绩的认可、培训机会等。
2 中小企业薪酬管理问题的对策探讨
根据我国中小型企业薪酬管理存在的主要问题及其原因分析,按照薪酬管理的成功规律和结合国内中小企业的实际情况,中小型企业薪酬管理问题应采取应对措施。
任何企业都有自己的战略规划、行业特征、用人机制、企业文化等特殊情况。企业薪酬体系构建首先应与企业发展战略有机结合起来,并与企业的中长期目标相一致。由于企业的战略发展决定了要开发人力资源,吸引优秀人才,因此,薪酬体系的规划就必须符合这一要求。为所有员工提供一般意义薪酬激励的同时,还应设计出有重点、有区别的薪酬政策,以更好的实现企业的发展战略。
其次要不断优化公司薪酬管理体制,规范员工薪酬标准,达到有法可依,并与市场接轨。中小企业通过市场调查来确定具有竞争力的薪酬政策,企业应合理分配有限的人工成本,充分发挥薪酬的激励作用。对于重要的技术人员、管理人员,可以将薪酬水平定位于市场水平之上;对于一般工作岗位的人员,由于人数多,替代成本低,则薪酬水平可与市场平均水平相近或略低,以保证企业有能力支付给重要岗位人员具有市场竞争力的薪酬水平。根据企业的支付能力、生活费用和物价指数、地区、行业间薪酬水平及劳动力市场供求状况来确定薪酬标准;以务实为前提,以个人技能、岗位能力需求和工作贡献为配置,本着激发工作热情、提高工作效率的原则,合理、公平、公正地进行利益分配;打破固定薪酬制度,将岗位津贴、绩效工资从固定工资中分离出来。加强绩效考核,制定一套完备而科学的绩效评价系统公正地将报酬与绩效挂钩引导和激励员工的行为,根据员工的自身素质和能力、所在的岗位和职务、个人的技术、水平、工作环境与强度、工作责任、工作业绩和贡献等综合因素来确定薪酬分配依据。 再有中小型企业在开展薪酬管理工作时,应保持薪酬系统的适度弹性。为了使员工之间的薪酬水平有合理的差距,企业首先要做的事情是正确评估每个岗位的价值并对全体员工确定合理的层级。不同层级和不同岗位之间的薪酬差距既不能太大也不能太小,需要企业在市场薪酬调查的基础上,结合自身的实际情况进行确定。同时员工个人的薪酬水平也应有所变化起伏,这种变化的依据是一个考核周期内员工的工作量多少、完成工作的质量情况以及企业的经营效益情况等。
另外在员工需求日趋复杂化的今天,中小企业经营者应该在重视外在薪酬的同时,给予内在薪酬更多的关注。在生产力水平和员工素质日益提高的今天,薪酬制度的重心理应转移到满足较高层次需要的精神激励上。目前,劳动力市场上出现了一些愿意进入中小企业,寻求个人发展的技术人员和管理人员,中小企业如果能给予他们更多的发展机会和挑战感、责任感,就会吸引这些人才为企业服务,促进企业的发展。员工需求是有差异的,不同的员工或同一员工在不同时候需求都可能不同。如果领导者想使对下属激励水平达到最大化,就必须对员工的需要有充分的了解,看重他们的需求,并做出积极的反应,并针对这些需要设计出相应的制度,从而保障员工自我价值的实现。真正把人力资源作为企业的第一资源,吸引人才,留住人才。
最后要提高薪酬管理的透明度。薪酬方案应该公开让员工了解自己得到的利益,并且了解所得利益与其贡献、能力、表现的联系,以充分发挥物质利益的激励作用,否则会引起不必要的矛盾。
参考文献:
[1]刘昕.中小企业职位分析的障碍及基本对策[J].中国人民大学书报资料中心.2007.(11).
[2]杜海玲.中小企业薪酬管理策略探析[J].黑龙江对外经贸.2007.(8).
[3]黄健.论中小企业的人才管理策略探析[J].企业家天地.2007.(9)
[4]滕兴乐.浅析中小企业薪酬管理中的常见问题[J].商场现代化,2007,(4).
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绩效管理与薪酬设计 企业商业环境的不断变化,读文网小编把整理好的绩效管理与薪酬设计分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
一、 绩效管理的定义
1、 绩效管理的概念
绩效管理是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效,并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的持续性过程。这一定义包含两方面重要含义:
持续性过程:绩效管理是持续性的。它包括从设定目标和任务,观察绩效,再到提供、接受指导和反馈这样一个永不停止的过程。
与战略目标保持一致:绩效管理要求管理者确保员工的工作活动和产出与组织的目标是一致的,并借此帮助组织赢得竞争优势。因此,绩效管理在员工的绩效和组织的目标之间就建立起了一个直接的联系,从而使员工对组织作出的贡献变得清晰。
2、 绩效管理与绩效评价的区别
如果一个组织只是每年对员工的绩效进行一次评价,而并没有通过对员工提供持续性的反馈和辅导来帮助他们改进绩效,在这个组织中就没有真正的绩效管理体系,只不过是一个绩效评价体系而已。绩效评价是对一位员工的优点和不足所进行的系统性描述。因此,绩效评价是绩效管理的一个重要组成部分,它只是一个大的整体中的一小部分而已。
二、 绩效管理对组织的贡献
1、 强化完成工作的动力;
2、 增强员工的自尊心;
3、 使管理者对下属有更深入的了解;
4、 能够更加清晰地界定工作的内容及其需要达到的标准;
5、 强化员工的自我认知和自我开发;
6、 使管理活动更加公平和适宜;
7、 使组织目标更加清晰;
8、 使员工更加胜任;
9、 使组织能更好地免受法律诉讼;
10、 使组织能更快、更及时地区分绩效优良与绩效不佳的员工;
11、 上级对员工绩效的看法能够更清晰地传递给员工;
12、 使组织变革更加容易推动。
三、 糟糕的绩效管理体系给组织带来的不利或危害
1、 增加人员流动率;
2、 使用错误的或者带有误导性的信息;
3、 损伤员工的自尊心;
4、 浪费时间和金钱;
5、 损害人际关系;
6、 削弱完成工作任务的动力;
7、 员工产生工作倦怠感,工作满意度下降;
8、 增加遭遇诉讼的风险;
9、 对管理层资源产生不合理的需求;
10、 绩效评价标准和评价结果不稳定、不公平;
11、 产生偏见;
12、 绩效评价等级体系不清晰。
四、 薪酬体系的定义
薪酬体系指用来分配各种有形报酬和无形保持的一套机制,它是雇佣关系的一个组成部2/8分。
1、 基本薪资
基本薪资是企业向员工支付的用来与他们所完成的工作进行交换的一种报酬形式。基本薪资通常包括一个变动范围,它的支付依据主要是岗位以及岗位所履行的职责,而不是个人所做的贡献。因此,一般情况下,履行类似工作职责的所有员工所得到的基本薪资都是一样的,并不考虑员工与员工之间的个人差异。不过,基本薪资通常会有一个变动范围,从事类似工作的员工所得到基本薪资可以在这个范围内有所不同,这种差异主要取决于员工个人在工作经验以及绩效等方面的差异。
2、 生活成本调薪和绩效加薪
生活成本调薪意味着所有员工都可以得到一个相同百分比的薪资水平上涨,这种调薪不考虑员工个人的绩效,生活成本调薪的目的主要是用来消除通货膨胀对员工的收入造成的不利影响,以保证员工薪资水平的购买力。
浮动薪资,有时又称绩效加薪,是指根据员工过去的绩效表现给予的基本薪资增长待遇。
3、 短期奖励
与绩效加薪类似,短期奖励也是以员工过去的绩效为基础的。不过,这种奖励不会导致基本薪资的增加,它只是根据某个绩效周期(如季度或年度)内的评价结果来计发的临时性薪资调整。因此,短期奖励是一种一次性的支付,正因为如此,它也常常被称为可变薪酬。
短期奖励与绩效加薪的第二个不同之处在于,短期奖励的标准是事先确定的。相反,在绩效加薪时,在大多数情况下,加薪的具体数值是事先不知道的。
4、 长期奖励
短期奖励通常试图在短期(如季度或年度)通过现金奖励或者特别奖赏(如给予两天的额外带薪假期)的办法来激励员工的绩效,而长期奖励则力图在一个相对较长的时间里影响员工的未来绩效。典型的长期奖励计划包括允许员工按照预先确定好的、有利可图的价格来购买股票所有权计划或者股票期权计划。长期奖励的基本原理是,员工个人愿意对组织的未来成功进行投资,而这种投资又有可能转化为一种可持续的高水平绩效。
短期奖励和长期奖励的应用都非常普遍。
5、 收入保障
收入保障计划是在一位员工生病、残疾或者丧失工作能力时,组织为其提供的一种薪资补充和支持计划。有些国家还通过法律强制组织制定收入保障计划。
在收入保障计划之下包括像医疗保险、养老金计划以及储蓄计划等类型的福利计划。
6、 生活和工作平衡
与工作和生活的平衡有关的福利计划主要是用来帮助员工在工作活动与非工作活动之间达成更好的平衡。
7、 补贴
在有些国家和组织的福利中,还包括像住房补贴和交通补贴等项目。
8、 关系报酬
关系报酬在本质上是无形的,它包括上级的认可和在组织中的地位、就业保障、富有挑战性的工作、学习的机会以及在工作中构建私人关系的机会(其中包括友谊和爱情)。
五、 绩效管理体系的目的和作用
1、 战略目的:帮助高层管理人员实现战略性经营目标;2、 管理目的:为制定员工管理决策提供有效和有用的信息;3、 信息传递目的:告知员工他们的表现如何,并传达组织和管理者对他们的期望;4、 开发目的:使管理人员对他们的下属提供指导;5、 维持组织目的:为人力资源规划和配置提供信息;6、 档案记录目的:收集可以用作各种目的的有用信息(如甄选测试开发工具、管理决策等)。
【①完善管理职能,监控计划、组织、领导和控制四项职能的执行状况;②促成量化管理,使得公司的各层次决策更多的依赖于数据分析或询证;③促成组织内部沟通、监控机制的形成;④避免不必要的资源浪费。】
六、 理想的绩效管理体系具备的特征
1、 战略一致性
个人目标、部门目标和组织目标相一致。
2、 完整性
所有的员工都要接受评价;绩效评价涵盖整个绩效审查周期;所有的主要工作职责都要接受评价;无论优良绩效还是不良绩效,都应当提供反馈。
3、 实用性
可用性强;容易使用;利用其进行决策的人接受这套体系;这套体系的收益大于成本。
4、 有意义性
每一种工作职责的绩效标准和评价内容都是重要的而且是相关的;只对员工具有控制能力的工作职责进行衡量和评价;绩效评价定期举行并且时机恰当;这套体系能够为评价者提供持续性的技能开发;绩效评价结果被用于重要的管理决策。
5、 明确具体性
这套体系能够给员工提供详细的指导,让他们指导组织对他们的期望是什么,同时他们在多大程度上达到了组织的这些期望。
6、 绩效辨别性
这套体系应当能够识别出有效和无效的行为和结果,因此也能够识别出具有各种不同绩效水平的员工。
7、 可靠性
绩效衡量指标是一致的;绩效衡量指标是没有偏差的。
8、 有效性
在绩效衡量指标中包含了所有的关键绩效内容;绩效衡量指标没有遗漏任何重要的绩效内容;绩效衡量指标中不能包含员工不可控的因素。
9、 可接受性和公平性
员工认为绩效评价结果以及根据绩效评价结果所确定的报酬是公平的(分配公平); 员工认为决定绩效评价等级以及后来的报酬的程序是公平的(程序公平)。
10、 参与性
在举行绩效评价会议之前,首先从员工那里收集他们的个人绩效信息;员工通常对如何衡量自己的绩效提供建议,以参与到绩效管理体系的创建过程中。
11、 开放性
经常对绩效进行评价,同时持续性地提供绩效反馈;绩效评价会议是一个双向沟通过程,而不是一个管理者直接将信息传递给员工的单向过程;绩效标准是清晰的,并且持续性地提供给员工;绩效沟通是以事实为依据的、公开的、坦诚的。
12、 可纠正性
绩效体系中应当有一个申诉程序,以使员工可以通过这个程序对不公平或不正确的决定提出质疑。
13、 标准化
绩效评价对于不同的人以及在不同的时间里具有一致性。
14、 伦理化
管理者在进行绩效评价时必须抛开其个人的好恶; 员工的隐私应当得到尊重。
七、 绩效管理与其他人力资源管理和开发活动的整合绩效管理体系是其他人力资源管理和开发活动的一个重要支持者:
1、 绩效管理为确定员工的开发需求提供信息;
2、 绩效管理为人力资源规划提供了关键性的信息;
绩效管理为薪酬管理提供信息。
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企业竞争的关键是人才的竞争,能否管好人、用好人是企业成败的重要因素。来看看下面读文网小编为你带来的人力资源管理的论文吧,这其中也许就有你需要的。
国有企业人力资源管理分析 摘要:针对当前国有企业人力资源管理意识上、体制上、策略上存在的不足,提出应重视人力资源管理、并阐述了建立与现代企业制度相适应的完善的人力资源管理体制的方式和方法以及建立与健全科学、客观、合理、有效的员工绩效评估体系的有效途径。
关键词:国有企业;人力资源管理;绩效评估体系
0 前言
经过20多年的改革,我国己初步建立起社会主义市场经济体制框架,然而,国有企业人事制度改革明显滞后,不能适应市场经济的要求,传统的人事管理制度已成为国有企业深化改革的瓶颈,必须进行全面、彻底的改革,向适应市场经济要求的人力资源管理方向转变。 1 当前国有企业人力资源管理的特点
目前国有企业人力资源管理具有如下特征:
(1)领导意识上认为人力资源管理是人事部门的事;人力资源管理是管理学、法学、心理学、经济学共同研究和探讨的领域。目前中国国有企业的高层领导人,对人力资源管理缺乏足够的认识,认为人力资源管理是人事部的事,自身重视程度不够,致使中国企业在人力资源管理方面缺少科学、客观的技术平台和评估体系,人为因素比例较大。
(2)改革开放后,西方人力资源管理的先进思想开始向国内渗
透,并逐渐被许多国有企业采纳,然而事实上这些国有企业只是简单的将人事部门和劳资部门合并为人力资源管理部门,管理机制并没有彻底转变,实质仍是行政管理体制,而不是经营体制;在这种深层次因素的影响和作用下,导致了用人制度僵化、缺乏竞争机制;分配制度不够合理,激励机制与约束机制没有完善;人才评价体系过于单一,人浮于事的现象仍然严重。
(3)人力资源部没有真正成为企业经营战略上的合作伙伴;人力资源管理部在经营战略实施中的地位是非常重要的,应纳入经营决策层!但现实中的普遍现象是着眼于当前的业务管理,注重既得利益,缺乏长远规划,在企业经营战略方面没有上升到一定的高度,虽然在规划初期雄心勃勃,但具体实施起来难度之大是不言而喻的。企业经营战略中比较重视产品开发、产品质量、降低成本、市场占有率,虽然制定了人力资源管理发展战略,但在执行过程中缺乏足够的监督机制,导致人力资源管理与企业文化的合力没有自发形成。
(4)人力资源管理策略上缺乏科学、合理、有效、可行的员工绩效评估体系,习惯沿用传统的、经验判断为主体的绩效评估手段,评估因素单一,人为因素较大,理论上成熟的评估体系在国有企业实施起来非常困难,缺乏可借鉴的经验;在挖掘员工潜能、员工培训重视程度不够,总有一种“外来和尚好念经”的态度,现有员工的潜能不能有效地挖掘出来,员工大多是被动地参与;评估结果与薪酬、职称晋升结合不够紧密,出现了只重视文凭不注重能力的现象,缺乏有效
地考核机制,无法有效避免人为因素。
(5)人力资源在重新组织与结构调整上优化组合浮于形式,这项工作触及利益格局的调整,涉及面广,政策性强,其艰巨性、复杂性、敏感性十分突出。虽然国有企业通过减员可以实现诸如降低企业运营成本和人工成本等方面的预期收益,但企业实施减员增效的同时,也会为企业带来法律诉讼和抵制、劳动关系恶化与外界力量介入、经济损失、要素资源匹配度低等不良现象,导致投入与产出不统一、关键性人才、重要技术、商业秘密的流失,出现短期增效与长期受损的后果,从而影响员工工作积极性。
2 当前国有企业人力资源管理的对策
为了切实解决国有企业人力资源管理面临的实际难题,必须提高对人力资源管理的认识、必须从深层次的管理体制、人力资源部门职能转变、绩效评估体系、人力资源重组优化等方面寻找相应的对策。
(1)走出认识误区,重视人力资源管理。研究国有企业人力资源管理问题,要对人力资本进行重新认识,更新观念,把“以人为本”的观念真正建立起来;要重新认识按劳分配原则,更好地发挥按劳分配规律的作用;要认识到人力资源管理改革是一种利益关系的调整;要认识到人力资源开发不仅仅是一种经济发展的手段,通过人力资源开发达到人的自由全面发展、达到人尽其才、全面调动员工积极性才是最终目的。另外,还有必要对人力资本进行定量研究,运用人力资本的创造力来反映一个组织在特定时期和特定经济技术条件下人力
资本状况。国有企业重视人力资源管理须走三条道路:第一,走市场化的道路,从市场需求出发,满足市场竞争需要;第二,走规范化、程序化和制度化的道路;第三,走国际化的道路,使用国际化的人才,还应强调的是政策法规要有相对稳定性,不能朝令夕改。
(2)建立与现代企业制度相适应的人力资源管理体制。要建立与现代企业制度相适应的人力资源管理体制,主要包括用人制度、分配制度两大方面,重点解决“管理人员能上能下,员工收入能多能少,人员能进能出”的问题。要彻底废除过去套用国家行政身份的有关制度,建立符合国有企业实际的不带行政身份色彩的招聘、使用、晋升、奖励、培训、分配制度。一是要建立动态的用人制度,健全“以人为本”的薪酬激励制度,建立“效率优先、兼顾公平”的分配制度。二是要建立动态的用人制度。;对员工定期进行绩效评估,实行末位淘汰制;实行“评聘分开、竞争上岗”制度,保持有一定比例有技术资格的人员落聘或低聘。对高层经营管理人员实行年薪制,根据职责、风险、经营业绩大小确定薪酬水平,合理拉开与一般员工的薪酬差距;对关键性管理、技术岗位和急需、短缺人才实行市场导向型的薪酬制度,薪酬标准与市场价位接轨,避免人才外流;对普通员工实行技能导向型和工作导向型的岗位工资制度,做到以岗定薪,岗变薪变;实行资本、技术要素参与分配,探索管理者期股、员工持股、技术入股的新办法,以稳住优秀人才和技术骨干,三是建立有效的监督机制,制定完善的管理办法,并通过职工代表大会审议通过并认真执行,做到“公
平、公正、公开”。
(3)强化人力资源管理部门在经营战略上的职能作用,从战略高度上进行角色定位。把人力资源管理部门的权限从执行职能提升到经营战略的决策职能,在职能范围内获得更多更大的授权,加大人力资源投资力度,注重培育“学习型组织”。以战略的眼光看待在吸引人才、培养人才方面的投入,健全职工培训组织,完善“培养、使用、待遇一体化”的新机制,加强员工的继续教育和终身教育,重建人力资源管理人员自身的知识体系。
(4)建立与健全科学、客观、合理、有效的员工绩效评估体系。首先要进行全面的工作分析、职位分析,在此基础上制订绩效评估标准,评估的因素要比较全面、合理。除制订通用的考核标准外,还应根据人员的岗位、职责的不同,分别按高层管理人员、普通管理人员、生产性人员和非生产性人员分别制订评估细则,指标定量化,并以实际工作结果为依据,既评定工作的数量,又评定工作的质量。既考评个人业绩,又重视考评团队业绩,使个人业绩与团队业绩保持一致。同时要建立反馈制度,减少评估误差,并根据实际条件的变化而提出评估方案的改进,以保持其有效性。
(5)创新人力资源管理方法,员工素质的高低决定了企业形象、价值和发展,“胜任力分析法”对于人员出色地完成某种工作所拥有的属性及其组合结构进行了全面系统的研究,为企业人力资源管理的实践提供了一种更宽广的视角和更有利的工具,在人力资源管理活动中
起着基础性和导向性作用,我国企事业应重视“工作分析、人员招聘、员工培训、绩效考核和员工职业发展”等管理工作,注重人力资源的合理配置,提高管理效能和企业绩效。
总之,国有企事业人力资源管理存在的问题由来已久,想在短时间内就能彻底解决是不现实的,若想解决上述问题既要得到国家宏观政策的引导和支持,又要企事业实施科学有效的内部变革,建立科学的管理体制和有效的激励机制、充分调动管理者和普通员工的积极性,进行管理创新,要把人力资源真正看成是企事业的第一资源。 参考文献?
[1]?孙航.企业如何构建推动自主创新的人力资源管理体系[J].科学管理研究,2010,(19):117-119.?
[2]?骆英.行政事业单位人力资源管理的思考[J].六盘水师范高等专科学校学报,2010,(10).?
[3]?袁渠伦,谢弈.美国人力资源管理的特点[J].中国人力资源开发,2004,(2).?
[4]?刘伟.国有企业人力资源管理问题及策略分析[J].科学管理文摘,2004,(10).?
[5]?朱洁.我国企业人力资源开发中存在的问题及对策[J].石油企业管理,2005,(1).
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人力资源管理的范文应该要怎么写才能过关呢?看完读文网小编整理的人力资源管理论文范本后你就会明白!文章分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
Internet与现代企业人力资源管理
[摘要]Internet的飞速发展以巨大的冲击力改变人们的生活观念,给现代企业发展带来了机遇和挑战,怎样让现代企业的人力资源管理跟上Internet的步伐,从EHRM的多方面来谈Internet时代下的现代企业人力资源管理。
[关键字]电子化人力资源管理;EHRM战略规划;EHRM应用分析
一、Internet给现代企业人力资源管理带来的冲击
在以知识为主宰的经济时代,人力资源与知识资本优势成为现代企业重要的核心能力,人力资源的价值成为衡量现代企业整提竞争力的标准。Internet的发展使人力资源管理面临着前所未有的冲击和挑战,一是组织的扁平化;二是人员流动性增强;三是工作方式改变和工作团体虚拟化。随着Internet的迅猛发展,人类现在21世纪将全面迎来电子化时代,也就是我们常说的“E”时代。在新的时代背景下,现代企业的竞争大大加剧。现代企业必须适应环境的变化进行变革,包括生产的、内部管理的等等,具体人力资源部门也是如此。因此,我们需要一个崭新的模式来发展人力资源管理——EHRM应运而生,即电子化的人力资源管理。
1.EHRM的概述。EHRM是基于先进的软件和高速、大容量的硬件基础上的新的人力资源管理模式。EHRM通过集中式的信息库、自动处理信息、员工自主服务、外协以及服务共享,达到降低成本、提高效率、改进员工服务模式的目的。它通过与现代企业现有的Internet相联系,保证人力资源与日新月异的技术环境同步发展。
2.EHRM的“E”体现以及运用。EHPM中的“E”包含两层含义:不仅仅是“Electronic”即电子化的人力资源管理,同时更重要的是“Efficiency”即
高效的人力资源管理。人力资源部门通过人力资源管理手段,促进现代企业不同角色参与到人力资源管理活动中来,并希望借助信息技术手段真正实现“全面人力资源管理”。与传统人力资源管理系统不同,EHRM是从“全面人力资源管理”的角度出发,利用Internet/Intranet技术为人力资源管理搭建一个标准化、规范化、网络化的工作平台,在满足人力资源管理部门业务的基础上,还能将人力资源管理生态链上不同的角色联系起来,使得EHRM成为现代企业实行“全面人力资源管理”的纽带。
3.EHRM的基本形式。目前,EHRM系统在应用中主要有电子化沟通、电子化人事管理、电子化招聘、电子化培训、电子化自助和电子化绩效管理等几种形式。
4.Internet时代现代企业的人力资源管理战略规划
(1)Internet时代现代企业人力资源管理的基本战略
一是人力资源管理核心工作的确定。Internet时代现代企业的人力资源管理有着不同于传统管理的内容和方式,首要问题是对其工作核心进行重新确定。工作核心的确定就是为了培育现代企业自身的核心能力,核心能力是指某一个组织内部一系列互补的技能和知识结合,它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力,这可以从工作的价值、工作的稀缺性、工作的独特性来考虑。
二是职能或工作的外购。外购是指现代企业向外采购原来应由自己制造或提供的原材料和服务。在Internet时代,现代企业人力资源的政策与决策越来越需要借助于“外脑”和外部力量。没有外力的推动,现代企业新的人力资源
政策、组织变革方案很难提出并被员工认同。人力资源职能外购主要有两种方式:人才联盟;购买。
三是人力资源的过程管理。随着现代企业外购、员工流动性的加强、工作方式的改变,对人力资源过程管理变得越来越困难。然而基于结果、效率的考虑,对进程管理变得更为重要。借助Internet可以解决此矛盾,例如在线招聘、在线绩效评估、在线培训等。
(2)Internet在现代人力资源管理的运用
一是EHRM系统规划和执行的程序。第一,确认现代企业人力资源管理的发展方向和优先次序。它需要通盘考虑,最后确认系统的目标和可能会涉及的一些变量,决定职信息系统计划的范围和重点,接着应该建立设计小组。第二,建立EHRM系统运行模型,要获得管理层的支持。同时确认资金和其他资源的保障。第三,设计解决方案,这包括优化职管理流程;明确EHRM的功能和技术需求,设计、购买或租赁功能模块,了解用户的使用体验,改进用户友好度。第四,实施解决方案,设计和安装系统,建立EHRM工作流程、用户角色、界面等内容。第五,实施推广和效果评估,这包括开发新的功能和流程,应用、技术支持和维护,以及系统的整体效果评估
这五个步骤构成一个循环的系统,不断优化企业的人力资源管理信息系统流程。 二是EHRM管理系统模型的实施。现代企业在实施EHRM管理系统模型之前,首先要对自身做一个客观而充分的评估,然后确定将要实施的EHRM管理系统模型的范围与边界,从自身实际情况出发,尽可能作到量体裁衣。在了解自己的需求之后,就要选择一家合适的解决方案供应商。EHRM管理系统模型解决方案的实施过程绝不是简单产品买卖过程,应该视其为一个完整的项目。项目的实
施过程将分为三个阶段:第一,实施前与供应商配合进行需求分析与流程设计阶段。第二,系统实施与客户化改造阶段。第三,系统应用培训阶段。
(3)Internet与员工招聘
随着现代科学技术的发展,信息时代的到来,计算机技术和Internet得到了迅速发展,网上招聘的应用日益普及。一方面求职者不再满足于传统的招聘渠道,转而大量的使用Inter-net这种新的、更为广泛的求职渠道,发布求职信息和提出求职申请:另一方面越来越多的现代企业利用Internet进行招聘人才活动。Internet作为一种现代沟通方式,对现代人有很强的吸引力。在Internet上可以找到适合自己企业的大量优秀人才。
(4)Internet与员工培训
Internet让知识更新速度越来越快,越是先进、流行、新颖的知识,生命周期就越短。作为Internet经济时代的现代企业必须成为“学习型组织”,通过持续不断的培训,提高员工整体素质,增强现代企业竞争实力。电子化培训将成为未来企业开展培训活动的主要方式。电子化培训,就是通过Internet这一交互的信息传播媒体实现培训过程。与让员工在某一时间集中在某一地点统一受训的传统方式不同的是,电子化培训是把信息送到员工面前,而传统的培训方式则把员工送到信息面前。
二、EHRM在现代企业的应用分析
思科公司投入了1500万美元来实现基于网络的人力资源管理的变革,其结果是每年能节省5000万美元的费用。美国商业周刊认为“很少有公司能比思科更好地抓住新技术与人力资源管理变革的结合点”。这篇评论的作者John Byrne认为,“思科能够提供通向一种新管理模式的最好的路标。一方面是由
于它提供了一个强有力的连接顾客和供应商的网络工具,另一方面思科率先运用这些最先进的技术及工具进行人力资源管理实践。”思科EHRM的成功经验充分证明:现代网络高科技术的发展,为组织管理E化提供了先进的传播载体和网络工具,还能使组织内的人力资源管理和原有的财务等其他信息系统进行有效的链接,从而进一步推动组织管理E化的进程;人力资源管理部门已不单单是人事政策的制定者和执行人,更应该成为一个组织配置战略资源的核心力量。思科EHPA的启示有三个:第一,EHRM有助于对知识员工的管理。第二,EHRM与其他信息系统的资源互补和共享。第三,EHRM促使人力资源管理部门角色的转换,形成新的管理文化。
在我国,社会主义市场经济体制逐步建立完善,现代企业越来越认识到市场竞争的激烈和增强企业竟争力的紧迫感。现代企业竞争的关键是人才竞争,能否管好人、用好人是企业成败的重要因素。电子化人力资源管理已成为现代企业管理中的最根本环节。
参考文献
[1]陈关聚,《人力资源管理信息化》,中国经济出版社,2008(1)。
[2]劳伦斯,(牛雄鹰译),《布莱克韦尔人力资源管理学百科辞典(中文版)》,对外经济贸易大学出版社,2002(12)。
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高级人力资源管理师是做什么的呢?如何考试?看完读文网小编整理的高级人力资源管理师后你就会明白!文章分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
根据劳动和社会保障部办公厅《关于做好国家职业资格全国统一鉴定工作的通知》(劳社厅函[2006]10号)和《关于印发<国家职业资格全国统一鉴定工作规程(试行)>的通知》(劳社厅函[2006]3号)两份文件的精神和指示,最新的高级人力资源管理师试点考核方案
调整如下:
1考核内容
考核分三部分进行:理论知识考试(含职业道德和专业知识)、专业技能考核和综合评审。
1)理论知识考试
(A)考试方式:书面闭卷标准化考试,考生在答题卡上作答。
(B)考试题型和题量:
a、职业道德考试题型为:选择题(25道题)。
b、专业知识考试题型为:单项选择题(60道题)、多项选择题(40道题)。
(C)考试时间:90分钟。
(D)考试评分:理论知识考试满分为100分,60分为及格。其中,职业道德占理论知识总分的10%,专业知识占理论知识总分的90%。
2)专业技能考核
(A)考核方式:操作技能采用书面闭卷笔试。
(B)考核题型和题量:专业技能为简答题(2道题)、综合分析题(4道题)。
(C)考核时间:120分钟。
(D)考核评分:专业技能考核满分为100分,60分为及格。
3)综合评审
(A)考核方式:综合评审采用书面笔试或面试,在2006年11月26日的具体考试中,将采取文件筐方式。
(B)考核题型和题量:文件筐测试题(10道题)。
(C)考核时间:180分钟。
(D)考核评分:综合评审满分为100分,60分为及格。
2成绩核定
(A)、理论知识考试、专业技能考核和综合评审三科成绩皆达60分为合格。
(B)、 单科合格成绩保留一年,在成绩保留期内,考生可参加一次补考。
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宏观人力资源管理是指对一个国家或地区的人力资源的管理,即全社会的人力资源管理,主要侧重于从整体上对人力资源的形成、开发和利用的管理。
国家政府通过建立一系列制度、政策,采取一些必要措施促进人力资源的形成,为人力资源的形成和开发利用提供条件,对人力资源的利用加以协调。如我国的计划生育和人口的规划管理、教育规划管理、职业定向指导、职业技术培训、人力资源的宏观就业指导与调配、劳动与社会保障等。
宏观的人力资源管理包括人力资源决策管理、人力资源配置使用管理、人力资源流动管理、人力资源保护管理以及劳动关系管理等宏观人力资源管理实务各个阶段。
宏观人力资源管理的基本内容有:
①人力资源的地区、行业和职业配置管理;
②人力资源的结构管理,包括人力资源年龄、性别与质量结构,人力资源地区、城乡结构以及人力资源的就业和使用结构等方面的管理;
③人力资源的就业、择业与失业管理;
④人力资源的供给与需求管理;
⑤劳动力市场、人才市场的培育、调控与运行管理;
⑥劳动关系的冲突与合作管理;
⑦人力资源决策的管理,即对人力资源开发、利用和管理的大政方针、方式方法进行比较和选择,并对人力资源政策、工资水平、职位职级体系等决策内容加以管理。
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绩效考核表格是对员工的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价和统计,并用之判断员工与岗位的要求是否相称的方法。以下是读文网小编整理的设计人员绩效考核表,以供大家参考。
第一章 总 则
第一条 为进一步提高公司员工的工作质量和工作效率,不断提升公司的管理和服务水平,建立健全公司员工工作的激励机制和约束机制,制订本办法。
第二条 绩效考核的宗旨和范围:
一、绩效考核的宗旨:考察员工的工作绩效;了解、评估员工工作态度与能力;促进员工改进和提高工作绩效;考核结果作为员工职业培训与员工职业发展规划的参考;考核结果作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、离职管理的依据。
二、绩效考核的范围:公司全体员工。
第三条 公司员工绩效考核实行逐级考核方式,上级负责对下一级员工的绩效考核。
第四条 公司行政办公室负责公司员工绩效考核工作的指导、服务和监督。
第二章 绩效考核的组织
第五条 为了加强对公司公司员工绩效考核工作的领导,公司成立公司员工绩效考核工作领导小组,由总经理、行政办公室组成公司绩效考核领导小组,行政办公室负责绩效管理领导小组日常工作,员工绩效考核办法绩效考核的内容
第六条 对部门负责人和员工的考核内容主要包括:工作绩效、工作能力、工作态度、工作责任心等方面,具体考核标准见《部门负责人绩效考核标准表》和《员工绩效考核标准表》。
第四章 绩效考核的实施
第七条 员工绩效考核工作每月进行一次。
第八条 部门负责人:按照总经理考核权重30%、分管领导考核权重30%、其他领导考核权重20%、其他部门经理考核权重10%、同一单位所有员工考核权重10%,统计汇总考评得分。
第九条 一般员工:按照总经理考核权重20%、分管领导考核权重30%、其他领导考核权重10%、部门负责人考核权重30%、本部门员工考核权重10%,统计汇总考评得分。
第十条 考核形式以日常表现和工作总结相结合,具体考核方案由公司行政办公室在考核前一周公布。
第十一条 任何员工认为对自己的考核结果存在明显确定的不公正,均可以在一周内向行政办公室提出。行政办公室,在接到投诉后一周内,组织有关人员对投诉者进行再次评估。
第五章 绩效考核结果运用
第十二条 员工的考核结果根据考核得分排名,实行强制分布,划分为A、B、C三档,比例分别为40%、50%、10%。
第十三条 绩效考核结束2个工作日内,综合办公室负责将考核初步结果反馈给绩效考核领导小组。经绩效考核领导小组核准后,形成文件下发。
第十四条 直接上级负责对下一级员工的绩效考核结果进行双向沟通。沟通的内容主要围绕员工考核得分、工作优缺点、工作绩效改进计划、培训计划等进行。
第十五条 被考核者若有以下情形,考核结果为D档。 一、无正当理由,不服从工作安排的;
二、由于工作不负责,致使工作失误,给企业造成损失的;
三、工作态度不好,服务意识差,基层投诉频繁的。
第十六条 根据员工的绩效考核等级结果补发相应的绩效工资,公司绩效工资的提取按机关员工20%,项目部员工30%。每年分两次统一按绩效工资发放。考核为A档,绩效工资上调15%,考核为B档,绩效工资不变,考核为C档,绩效工资下调10%,考核为D档不再补发绩效薪。
第十九条 连续两次考核为A等的部门负责人和员工可作为拟晋升提拔对象。连续三次绩效考核结果为C等的部门负责人调换岗位或降级使用。连续两次考核为C或一次考核为D的员工调换岗位;连续二次或累计三次考核为D的员工,按待岗处理或依法解除劳动合同。
第六章 附 则
第二十条 本办法由公司行政办公室负责解释。
第二十一条 本办法自下发之日起实行。
附件:1、部门负责人绩效考核标准表 2、员工绩效考核标准表
部门负责人绩效考核标准表
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《易经》本是卜筮之书,它只是对一些偶然的占卜结果所作的记录,反映了古人对无知或无法把握的外在世界的一种幻想上的理解。《易经》中记述占卜结果的卦、爻辞,并不具备普遍性和必然性,不是理性思维的结果,无法对现实人生起指导作用。下面小编给大家介绍《易经》中的人力资源管理。
《易经》作为中华经典传世之名著,对中国的哲学、文学、政治、法律、天文、历法等都产生了重要影响,值得我们认真地学习与品读。现摘录五句与人力资源管理相关的言论,重温先哲们那丰富而深刻、极富哲理性的思想。
〔译文〕天道的特点是永远不停地运动变化,谁也不能阻挡。君子要效法天道,自立自强,奋发向上,永不松懈。
〔开悟〕日本的经营之神松下幸之助曾言:职场即道场。是的,我们在职场中的每一天都要修炼自我,尤其是要修炼自己身上的正气和眼光。正气就是自立自强,奋发有为,永不松懈的积极人生态度;而眼光则要求我们凡事不能光看自身的益处,还要有超越这一代看下一代的智慧。如修炼我们自身的正气,受益的不仅仅是我们自身的职业发展,更主要的是你还可以通过自身的变化和修为,改变下一代的成长基因,毕竟一个天天沉湎于游戏或牌桌中的父(母)亲,通常不会有一个良好习惯的下一代。职场中,如果不为自身修炼,也要为下一代的改变而修炼。
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中国企业人力资源管理处于何种状态,中国人力资源管理未来的发展方向如何?或许,从十大观察中能窥见一斑。2013年中国企业人力资源管理有哪些关键的事件,这些关键事件又反映着中国企业人力资源管理处于何种状态,这些都将预示着中国人力资源管理未来的发展方向,下面一起看下中国企业人力资源管理有什么通病?
在企业的不同阶段,人力资源的重点是不一样的,但是有一点毋庸置疑:管理必须服从于经营,因为企业的基本使命是生存,企业的终极使命是可持续发展,为股东创造价值。企业创立之初,生存靠能人,实行“人治”更合适,这时候,岗位职责未必需要明确,人力资源制度未必需要完善; 企业的成长期,人力资源管理应该建章立制,以制度和流程规范企业的各项管理,同时要思考企业在未来的人力资源供给;在企业的成熟期,人力资源管理在实行制度化和规范化的同时,辅以“德治”或者说“无为而治”,人力资源管理的重点应转移到长期性的、着眼于企业可持续发展的能力建设以及员工激励上,通过推行企业文化来保持企业发展的活力;企业发展的老年期或衰退期,也是企业争取重生的关键阶段,企业正在走下坡路,必须改变过去不合理的管理机制、方式和方法,推动变革成了HR的首要任务。所以,在企业不同的发展阶段,如果不顾及企业的实际情况,盲目的去跟风、赶时髦,做一些无助于企业实际管理的事情,人力资源管理最终并没有真正的为企业创造价值,老板不重视也就不足为怪了!
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人力资源管理师:在企业内部主要从事员工招聘选拔、绩效考核、薪酬福利管理、劳动关系协调等工作。国家自2003年开始,在全国范围内开展企业人力资源管理人员职业资格认证,该职业已被国家列为实行就业准入制度的职业,规定从业人员必须持证上岗。那么人力资源管理师是怎么培训的?
人力资源管理师从事的工作,与以前的人事管理有很大区别,主要是更加专业化。人力资源管理师在企业内部主要从事员工招聘选拔、绩效考核、薪酬福利管理、劳动关系协调等工作。国家自2003年开始,在全国范围内开展企业人力资源管理人员职业资格认证,该职业已被国家列为实行就业准入制度的职业,规定从业人员必须持证上岗。两年来,考试体系逐步完善,对考生的能力要求也越来越明确。
然而,由于考生基本上都是在职人员,学习时间少,有的考生虽然工作多年,但缺乏系统的理论知识,考试成绩并不理想。一直从事企业人力资源管理师培训工作认为,考生应从以下几个方面入手:
由于各个考生的工作经历和知识背景不同,所以应根据自己的情况合理安排时间进行复习。针对听课时老师指出的重点,对照自己的理解和应用水平,对难以掌握的内容重点进行复习巩固,对基本知识点,即基础知识考试,也要在hr369.com理解的基础上灵活记忆,并能举一反三。技能性练习题一定要像考试一样详细写出答案,训练书写和表达能力,力图语言具有严谨性、条理性、全面性,思维具有逻辑性,这样才是一份好答案。平时接触人力资源管理案例方面的书,增强对企业人力资源管理方法的理解以及解决实际问题的能力。一定要明确的是:考试不是考查你是否知道这些,而是查你“不仅知道而且会熟练运用”。
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国际化(internationalization)是设计和制造容易适应不同区域要求的产品的一种方式。它要求从产品中抽离所有地域语言,国家/地区和文化相关的元素。下面一起看下国际化人力资源管理。
随着时代的发展,企业对于人力资源管理的要求越来越高,企业的内部管理也随时代发生着快速地变化,随着全球市场经济化发展以及企业与企业间的竞争日趋激烈,人力资源管理正变得越来越国际化。
首先,人力资源管理工作,不管是国内的还是涉及国际的,是一个系统的工作,而绝非像单一的招聘或者单一的薪酬那么简单。所以,在理念和操作两个方面,我们始终要强调两个统一:即公司战略和人力资源战略要相统一;人力资源管理整体工作的各个具体环节之间相统一。
其次,对于国际人力资源管理工作当中的一些重要环节:比如派遣、回国安排、国外职员的薪酬问题、探亲问题、资质取证问题等,首先要有清晰的制度和具体的操作规程,使之有章可循,而后,要加大执行的力度,使之有章必依。这样才能使我们的职员对公司和个人,树立发展的信心;
再次,每一个职员必需要树立一种信念和信心:即在国际化趋势已经不可逆转的当代社会,成为一个国际化的人才,是自己职业生涯发展的一种成功,而要成为一名国际化的经理人,国外工作的经历更是必不可少的。正如一位从事跨文化管理研究的人员所说“国际化经理人至少要在本国之外有3年以上的生活经历,有处理跨文化冲突的经验,否则他的视野绝对是不够的”。
许多跨国公司,在中国的施行本地化政策时候,常常感慨在中国难以找到合适的高级人才。这其中的一个主要原因就是中国的本土人才缺乏国际化的视野。中国的HR从业者需要的是更加国际化的视野,先进的管理知识体系。
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